Понимание контекста организации - новое требование в ISO 9001:2015

Понимание контекста организации (также как и "применение риск ориентированного мышления") - новое требование в ISO 9001:2015 и одно из значительных изменений стандарта. В отличие от прежней версии ISO 9001:2015 ожидает, что прежде, чем организация приступит к установлению Системы менеджмента качества, она определит и поймет контекст организации (см. также и другие изменения стандарта в видео "Основные различия между ISO 9001:2015 и ISO 9001:2008").  

Согласно ISO 9000:2015 контекст организации – это комбинация внутренних и внешних факторов, которые могут оказать влияние на подход организации к разработке и достижению своих целей. Цели организации могут быть связаны с продукцией и услугами, инвестициями и поведением по отношению к своим заинтересованным сторонам. В английском языке это понятие часто упоминается с использованием других терминов, таких как "бизнес-среда", "организационная среда" или "экосистема организации".

Риск ориентированное мышление по ISO 9001:2015

После публикации новой версии стандарта ISO 9001:2015, пожалуй, больше всего вопросов и дискуссий возникает относительно одного из новых требований  - применение риск ориентированного мышления (в англ. «risk-based thinking»). Рекомендую посмотреть видео "Основные различия между ISO 9001:2015 и ISO 9001:2008".

На моем блоге я написала несколько статей на тему управления рисками (см. статьи: «Управление рисками вместо предупреждающих действий»; «Управление рисками - основные шаги»; «Риск менеджмент в бизнесе» и др.).  В продолжение темы я решила написать о том, что же такое «риск ориентированное мышление» по ISO 9001:2015 и как его применять.

Управление рисками в области OH&S - эффективный подход

Проводя аудиты систем безопасности и управления рисками в области OH&S, я пришла к неутешительному выводу, что многие организации подходят к определению опасностей в области безопасности и здоровья людей и установлению защитных мер ограниченно, часто - формально.

Например, некоторые организации включают в перечень рисков в области безопасности и здоровья только опасности и риски, напрямую связанные с выполняемой работой (технологией), или наиболее очевидные, игнорируя при этом условия, в которых проводятся работы, деятельность подрядчиков и т.д. К слову, стандарт OHSAS 18001 требует от организаций при определении опасностей для безопасности и здоровья людей учитывать стандартные и не стандартные условия и виды деятельности, экологические аспекты, угрозы вне рабочего места и много других факторов.

Управление рисками - основные шаги

Как я писала ранее, в обновленном стандарте ISO 9001:2015 содержатся новые и измененные требования к системам менеджмента качества. И одно из основных изменений – требование применения «риск ориентированного мышления» (в англ. «risk-based thinking»).

Чтобы применять такое мышление, необходимо четко понимать, что такое риск и как им управлять. В прошлой статье мы подробно рассмотрели понятие «риск». В этой статье мы рассмотрим основные шаги при управлении рисками.

Управление рисками вместо предупреждающих действий

В сентябре 2015 года была выпущена новая версия стандарта ISO 9001:2015 с некоторыми существенными изменениями (см. видео "Система менеджмента качества - различие ISO 9001:2015 и ISO 9001:2008"). Одно из основных изменений новой версии стандарта заключается в так называемом переходе от предупреждающих действий к управлению рисками организации. Что обозначает для организации такие изменения? Как это повлияет на систему менеджмента качества организации? 

Чтобы разобраться в этих вопросах, необходимо понять, что такое риск, риск ориентированное мышление и как осуществляется управление рисками в организациях. В этой и следующей статье мы рассмотрим эти понятия. Рекомендую также прочитать мою статью «Риск менеджмент в бизнесе».

Риск менеджмент в бизнесе

Меня часто просят объяснить доходчиво, на простом языке, как происходит реальный (не «на бумаге») риск менеджмент в бизнесе. 

На днях на сайте Linkedin мне попалась интересная статья Нормана Маркса, риск менеджера, «Риск в реальном мире бизнеса». В этой статье автор описывает гипотетическую ситуацию и как она влияет на управленческие решения в организации. На мой взгляд, это очень яркий пример риск менеджмента в бизнесе в действии. 

Суть ситуации, описанной в статье.

Чем отличается проект от операционной деятельности и процесса?

В последнее время в общественно-полезной деятельности часто используется слово «проект»: «Я запустил новый проект…»; «Мы сейчас работаем над одним проектом…» и т.д. Еще не так давно у большинства людей постсоветского пространства слово «проект» ассоциировалось с неким бумажным чертежом, например, проектом строительства дома. А сейчас стало модным называть любую деятельность проектом даже, если она таковым не является.

Давайте разберемся, что такое проект и чем отличается проект от операционной деятельности или обычного бизнес процесса.  В каких случаях лучше не употреблять это слово.

Построение диаграммы Парето по причинам

 Рис. 1 Диаграмма Парето
" Причины повреждения корпуса швейных машин "

Ранее я уже писала об общих правилах построения диаграммы Парето для двух её разновидностей. В одной из статей мы подробно рассмотрели построение диаграммы Парето по результатам деятельности на  примере компании «ХХХ» (дистрибьютора швейных машин европейских производителей). Мы определили, что основные проблемы с качеством поставляемых швейных машин производителя «YYY» связаны с повреждением корпуса (54%).

Сейчас мы рассмотрим на примере той же компании «ХХХ» построение второй разновидности диаграммы Парето – по причинам. Мы определим основные причины повреждения корпуса. Можно также посмотреть видео "Диаграмма Парето по причинам".

Взаимовыгодные отношения с поставщиками - восьмой принцип менеджмента качества

Взаимовыгодные отношения с поставщиками - последний из 8 принципов менеджмента качества, но не менее значимый, чем все остальные. 

К сожалению, знаменитый лозунг «Потребитель всегда прав» многими организациями воспринимается буквально. В условиях кризиса и жесткой конкуренции это ощущается особенно остро. Однако, нельзя не учитывать, что даже при наличии большого выбора, порою непросто найти профессионального, надежного поставщика, с качественной продукцией или услугами, с которым комфортно и безопасно сотрудничать (см. статью "Управление аутсорсинговыми процессами в соответствии с ISO 9001:2015").

Принятие решений, основанных на фактах - седьмой принцип менеджмента качества

Принятие решений, основанных на фактах - седьмой из 8 принципов менеджмента качества. Ни для кого не секрет, что большинство людей (и руководители организаций не исключение) принимают решения на основе интуиции, чутья, прошлого опыта, логических умозаключений, предположений и т.д. Такие решения часто оказываются на практике очень субъективными и не точными.

Очень наглядно характеризует суть такого подхода к принятию решений эксперимент, проведенный когда-то в США Даниэлем Канеманом, израильско-американским психологом, и его коллегой. Даниэль Канеман описал этот эксперимент в своей книге «Думай медленно…решай быстро». 

Постоянное улучшение - шестой принцип менеджмента качества

«Постоянное улучшение деятельности организации в целом необходимо определять как ее обязательную цель» (ISO 9000, шестой из 8 принципов менеджмента качества). Как говорится, нет предела совершенству.

Очень часто «постоянное улучшение» системы менеджмента качества (СМК) трактуется и воспринимается организациями лишь как решение проблем (несоответствий) или предотвращение потенциальных проблем. Скорее всего, это связано с тем, что в  ISO 9001:2008 в качестве инструментов повышения результативности СМК, предлагаются аудиты и действия по устранению причин существующих и потенциально возможных проблем.

Системный подход к управлению - пятый принцип менеджмента качества

В этой статье речь пойдет о пятом из 8 принципов менеджмента качества – «системный подход к управлению (менеджменту)». 

Согласно  ISO 9000  «Системный подход к управлению - выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей».

Иными словами, при системном подходе к управлению организация рассматривается как система, состоящая из различных частей (процессов,  подразделений), у каждой из которых имеются свои цели. Организации необходимо выявлять и оценивать взаимодействие всех ее частей и объединять в их единую систему, чтобы максимально эффективным образом достичь целей организации.

Процессный подход - четвертый принцип менеджмента качества

Мода на методы управления изменчивы. В разное время в мире были популярными различные подходы к менеджменту. Более поздние из них зародились на западе – сквозной маркетинг, бюджетирование, реинжениринг бизнес процессов и др. Каждая новая тенденция преподносилась как  «панацея». На практике все эти методы не давали больших результатов, поскольку их применяли в отдельности, а они лишь звенья одной длинной цепи под названием эффективный менеджмент.

Стандарты, спецификации (ISO 9000, ISO 9001, СТ РК ИСО 9001, API Q1, API Q2, ISO TC 29001, ISO IEC 17025, ISO 9004 и т.д.) направляют организации при управлении использовать процессный подход (четвертый из 8 принципов менеджмента качества). 

Вовлечение работников - третий принцип менеджмента качества

Как я писала в предыдущей статье, работу по разработке и усовершенствованию системы менеджмента качества (СМК) должны возглавлять настоящие лидеры, способные объединять и вести за собой людей для достижения целей организации. Невозможно считаться лидером, достигая цели самостоятельно (в одиночку) - у лидера должен быть как минимум один последователь. Если говорить о разработке или усовершенствовании системы менеджмента качества в организации, то одного последователя не достаточно, чтобы добиться успеха в преобразованиях (исключение – если в организации всего 1-2 человека).

Лидерство руководства - второй принцип менеджмента качества

В предыдущей статье «Ориентация на потребителя – первый  принцип менеджмента качества» я начала рассказывать о принципах, изложенных в ISO 9000.  Эта статья о следующем из 8 принципов менеджмента качества - «лидерство руководства». Когда речь заходит об этом принципе, как правило, консультантами, аудиторами, авторами статей на эту тему сразу обозначается главная причина неудачного внедрения или совершенствования системы менеджмента качества  (СМК) - первый руководитель организации не возглавляет эту работу. 

Конечно, с этим нельзя не согласиться. Часто первые руководители (высшее руководство) назначают ответственного за внедрение СМК, нередко не обладающего достаточным уровнем компетенции и/или полномочий, и ждут немедленных результатов, не принимая личного активного участия. Однако, если высшее руководство не будет показывать на своём личном примере приверженность принципам, целям и процессам преобразований, заботиться об обучении и мотивации сотрудников, а также выделять требуемые ресурсы и т.д., то система менеджмента качества точно не приведет к улучшениям.

Ориентация на потребителя – первый принцип менеджмента качества

В  статье "Причины неудач при внедрении системы менеджмента качества" я написала о том, что основой успешного менеджмента  является соблюдение 8 принципов менеджмента качества, изложенных в ISO 9000. В этой статье мы рассмотрим подробно применение первого  принципа - «ориентация на потребителя».

Очевидно, что деятельность организации бессмысленна, если ее продукция/услуги никому не нужны. Именно поэтому  «ориентация на потребителя» – самый важный из 8 принципов менеджмента качества, основа выживания организации.

Причины неудач при внедрении системы менеджмента качества

Если говорить откровенно, организаций, успешно внедривших и имеющих реально работающие системы менеджмента качества (СМК), гораздо меньше, чем организаций, потерпевших неудачу в данном проекте и/или выполнивших формально минимальные требования стандартов, спецификаций для приобретения сертификата соответствия на неработающую систему. Лишь немногим организациям удается достичь определенных результатов и экономической пользы от работы СМК, например, снизить издержки, повысить рентабельность производства.

Причин неудач внедрения системы менеджмента качества множество. Однако необходимо выделить две основные причины:

Построение Диаграммы Парето по результатам деятельности

Вы уже слышали о методе "Построение диаграммы Парето", но еще не применяли его на практике? Тогда это статья для Вас.

В  моей предыдущей статье «Построение диаграммы Парето» я подробно написала о диаграмме и общих правилах её построения. В этой статье мы на конкретном примере рассмотрим построение одной из разновидностей диаграммы – по результатам деятельности, т.е.  для выявления основной проблемы. 

В качестве примера возьмем компанию «ХХХ» - дистрибьютора швейных машин. Данная компания импортирует швейные машины известных европейских производителей. Компания решила изучить проблемы с качеством поставляемых машин одного из производителей.

Построение диаграммы Парето

Специалисты качества, аналитики всего мира часто советуют при поиске эффективных решений проблем (несоответствий, дефектов и т.д.) применять  «крутой» метод  «построение диаграммы Парето».  Что это за метод? Как его применять? В Интернете, учебниках  так много написано, как строить диаграмму. Кажется, очень сложно.

                                                                                                       Рис. 1 "Диаграмма Парето"

У многих, кто впервые слышит наименование диаграммы, сразу возникают ассоциации  с открытием итальянского социолога Вильфредо Парето «20 процентов населения Англии владеют 80 процентами богатства всей страны» или знаменитым  законом Парето «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий лишь 20% результата». Причем здесь  дефекты? Вообще не понятно.

Политика руководства в области OH&S - разработка, внедрение, пересмотр

Политика руководства в области OH&S – обязательный элемент системы менеджмента профессионального здоровья и безопасности. Она  устанавливает общие намерения и планы организации относительно своей результативности в области профессионального здоровья и безопасности (OH&S).  В различных организациях Политика  может иметь разные наименования:  Политика руководства в области OH&S, Политика системы менеджмента профессионального здоровья и безопасности,  Политика в области OH&S и т.д.

Экологическая политика - разработка, внедрение и пересмотр

Экологическая политика  описывает в общем виде основные цели и направления деятельности организации в области охраны окружающей среды. ISO 14001, СТ РК ИСО 14001 и другие стандарты по системе экологического менеджмента требуют ее наличия. В разных организациях она  называется по-разному:  Экологическая Политика, Политика по охране окружающей среды и т.д. 

В стандартах ISO 14001, СТ РК ИСО 14001 и других стандартах по системе менеджмента установлены определенные требования к Политике, которые должны быть учтены организацией при ее разработке, внедрении и поддержании в рабочем состоянии.

Политика руководства в области качества - разработка, внедрение и пересмотр

Политика руководства в области качества – один из обязательных элементов системы менеджмента качества. Все стандарты и спецификации по системам менеджмента качества (ISO 9001, СТ РК ИСО 9001, API Q1, ISO TC 29001, ISO IEC 17025 и др.) требуют ее наличия в организации.  

Политика руководства в области качества в сжатом виде описывает основные направления деятельности организации в области качества.  В разных организациях она может называться по-разному:  Политика в области качества, Политика руководства в области качества, Политика Системы менеджмента качества и т.д. Важно, чтобы в ней были сформулированы обязательства высшего руководства в области качества.

Оценка удовлетворенности потребителей - методы

Оценка удовлетворенности потребителей – требование стандартов, спецификаций по системам менеджмента качества (ISO 9001, СТ РК ИСО 9001, API Q1, ISO TC 29001, ISO IEC 17025 и др.), которые, как известно, ориентированы на повышение удовлетворенности заказчиков. Выше указанные стандарты, спецификации требуют, чтобы организация имела эффективную систему отслеживания восприятия потребителями процессов, продукции, услуг организации.

Совершенно очевидно - если потребители удовлетворены, то прибыль организации будет расти. Недовольные потребители рано или поздно уйдут к конкурентам. Кроме того, недовольные потребители негативно влияют на других потребителей.  Напротив, удовлетворенные потребители – самые лояльные. Как известно, сохранение потребителей обходится дешевле, нежели привлечение новых.  К тому же удовлетворенные потребители  привлекают новых потребителей, предоставляя рекомендации друзьям и знакомым.

Оценка удовлетворенности потребителей косвенным методом

Оценка удовлетворенности потребителей (см. ISO 9001, API Q1, ISO TS 29001 и др. стандарты по системам менеджмента) может проводиться различными методами. Об этом я писала в моей статье «Оценка удовлетворенности потребителей - методы».

Оценка удовлетворенности потребителей косвенным методом в настоящее время еще не столь популярна как оценка на основе данных анкетирования. Однако, при правильном применении именно такая оценка может дать целостную и объективную картину восприятия потребителями деятельности, продукции, услуг организации-поставщика.  Смотрите также видео "Оценка удовлетворенности потребителей косвенным методом".

Оценка удовлетворенности потребителей на основе анкетирования

Оценка удовлетворенности потребителей - требование стандартов и спецификаций по системам менеджмента (ISO 9001, API Q1 и т.д.). Наиболее простым и распространенным способом получения данных об удовлетворенности потребителей (клиентов, заказчиков, и конечных потребителей) является анкетирование потребителей. О плюсах и минусах данного метода я написала в статье «Оценка удовлетворенности потребителей - методы».  Я рекомендую также использовать косвенный метод оценки удовлетворенности потребителей.

Преимущества сертификации систем менеджмента

Преимущества сертификации систем менеджмента - вопрос, часто обсуждаемый, но не однозначный. Организации, у которых внедрена система менеджмента  в соответствии с каким-либо стандартом (или стандартами) или только планирующие внедрение, как правило, хотят иметь сертификат соответствия их системы менеджмента данному стандарту (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001  или др.). Есть также организации, которые хотели бы иметь сертификат, не внедряя систему менеджмента, т.е. «купить» сертификат (рекомендую прочитать мою статью "Причины неудач при внедрении системы менеджмента качества").

В большинстве стран, в частности, в Казахстане и России, сертификация систем менеджмента – дело добровольное, но довольно затратное.  Почему же организации так стремятся заполучить заветный сертификат, который даже не является разрешительным документом? Существует много причин, побуждающих руководителей организаций тратить средства на сертификацию систем менеджмента. Перечислю лишь некоторые из них.

Анализ проблем методом "Пять почему"

Анализ проблем методом "Пять почему" ("5 Почему?") является наиболее простым и эффективным способом поиска причин и определения первопричин несоответствий (коренных причин).

Для того чтобы найти причину проблемы (несоответствия), необходимо последовательно задавать один и тот же вопрос  "Почему?" и искать ответ на этот вопрос. Как правило, пяти  вопросов "Почему?" достаточно для выявления сути и источника проблемы. Но, несмотря на то, что метод называется "Пять почему", для поиска причин каждого конкретного несоответствия может задаваться столько вопросов, сколько необходимо. 

Диаграмма Исикавы - правила построения

Диаграмма Исикавы ("рыбий скелет") широко применяется при анализе несоответствий систем менеджмента и не только. Она помогает выявить основные взаимосвязи между различными факторами и более точно понять исследуемый процесс. С помощью диаграммы можно легко и просто  систематизировать все возможные проблемы, выделить самые  значимые из них и определить коренные причины (первопричины). Поэтому ее также называют "Причинно-следственная диаграмма" и "Диаграмма анализа корневых причин". Она также полезна для планирования действий, направленных на устранение причин несоответствий.

Наименование "Диаграмма Исикавы" ей присвоено в честь японского теоретика менеджмента профессора Каору Исикавы, который предложил ее в 1952г. (по другим данным в 1943 г.). При составлении диаграммы получается чертеж, похожий на рыбий скелет, в связи с чем ее называют "рыбий скелет"  или "рыбья кость".

Шесть сигм

Шесть сигм (англ. Six sigma) - эффективный инструмент совершенствования бизнеса, который, к сожалению, пока еще не получил большую популярность в Казахстане. Применение этого метода позволяет последовательно выявлять, устранять причины дефектов (несоответствий) в бизнес процессах, ориентируясь, в первую очередь, на ожидания потребителей. Во всем мире организации применяют Шесть сигм для повышения удовлетворенности потребителей и собственной конкурентоспособности, сокращению расходов и/или увеличения прибыли и т.д. 

Метод "Шесть сигм" был разработан компанией "Моторола" в 1986 году. Цель разработки метода - обеспечить, чтобы 99.99966%² выпускаемой продукции не имело дефектов (т.е., 3.4 дефекта на миллион единиц). Наименование метода пришло из статистики. Сигма (σ) - знак, который используется в статистике для обозначения среднеквадратичного отклонения (стандартного отклонения) значений в генеральной совокупности. 

Система менеджмента - что это?

Система менеджмента - понятие, на первый взгляд, абсолютно понятное. Однако, как показывает практика, для многих система менеджмента ассоциируется только со стандартами по системам менеджмента: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 и т.д. Многие ошибочно полагают, что если в организации не внедрена система менеджмента в соответствии с одним или несколькими стандартами, то и системы менеджмента нет как таковой.

До внедрения  системы менеджмента в соответствии с каким-либо стандартом необходимо сначала провести сравнительный анализ существующей системы менеджмента на соответствие этому стандарту (GAP анализ), о чем сразу предупреждаю организации. Довольно часто я слышу в ответ, что, собственно, пока изучать нечего, т.к. система менеджмента еще не внедрена.