Вовлечение работников - третий принцип менеджмента качества

Как я писала в предыдущей статье, работу по разработке и усовершенствованию системы менеджмента качества (СМК) должны возглавлять настоящие лидеры, способные объединять и вести за собой людей для достижения целей организации. Невозможно считаться лидером, достигая цели самостоятельно (в одиночку) - у лидера должен быть как минимум один последователь. Если говорить о разработке или усовершенствовании системы менеджмента качества в организации, то одного последователя не достаточно, чтобы добиться успеха в преобразованиях (исключение – если в организации всего 1-2 человека).

Опыт внедрения и улучшения СМК в различных странах показывает, что преобразования возможны, когда хотя бы 20-25% работников положительно настроены на перемены и активно участвуют в их разработке и внедрении.

Таким образом, мы подошли к третьему из 8 принципов менеджмента качества – «вовлечение персонала». Приступая к обсуждению данного принципа, давайте, сначала определим суть перемен, связанных с внедрением и улучшением СМК, как они влияют на работников и с какими трудностями столкнется организация на пути преобразований.

Усовершенствование деятельности организации при помощи внедрения или улучшения системы менеджмента качества, как правило, сопровождается организационными изменениями. При этом руководство организаций ожидает, что персонал будет работать еще более продуктивно, чем раньше. Однако практика показывает обратное.

Организационные изменения не всегда приемлемы и выгодны работникам. Не стоит ожидать,что сотрудники, включая линейных и даже топ менеджеров, радостно воспримут предстоящие перемены. Большинство сотрудников могут быть не согласны с изменениями – начнут открыто выражать недовольство, «ставить палки в колеса» или просто не будут работать, т.е. всячески саботировать, дискредитировать и задерживать перемены. При этом сопротивляться могут как отдельные сотрудники, так и целые группы.

Основные причины такой реакции людей:

• чувство дискомфорта у работников от изменений (отсутствие уверенности, страх неизвестности и неопределенности, ощущение наличия опасности для их работы, должности и статуса в организации);
• несогласие работников с методами, которыми проводятся изменения;
• чувство несправедливости, возникающие у работников от того, какие выгоды получают другие от перемен;
• неприятие характера перемен, которые идут вразрез с собственными меркантильными интересами работника;
• работники не видят выгод от перемен;
• и т.д. 

Менеджеры, кроме того, могут противиться переменам, если имеется опасность для их статуса и позиции руководителя: риск уменьшения полномочий, вознаграждения за их труд, влияния на принятие управленческих решений, и как результат, снижение престижа и репутации в организации.

Приведу лишь пару примеров реакции сотрудников на преобразования из моей личной практики.

Пример 1

Небольшая казахстанская компания «ХХХ» приступила в 2005 году к внедрению системы менеджмента качества, чтобы быть включенной в базу данных поставщиков крупной нефтяной компании. Руководитель компании «ХХХ»  планировал также при помощи детального описания процессов и методов работы в ходе разработки СМК добиться большей прозрачности процессов и взаимозаменяемости сотрудников (на случай  их отпуска, болезни или увольнения). Однако предстоящие перемены вызвали недовольство некоторых сотрудников, но больше всего - специалиста по логистике и таможенному оформлению грузов.

Будучи единственным специалистом в компании в этой области, данный сотрудник имел большие привилегии и материальные выгоды в качестве «незаменимого» работника на данной должности и не хотел расставаться с таким положением вещей. Сначала он всячески препятствовал описанию его процесса и рабочих инструкций – устраивал саботажи, не предоставлял необходимую информацию, а когда понял, что изменения неизбежны, поспешно уволился из компании.  Позже, в процессе описания и анализа процессов, были выявлены проблемы с качеством и эффективностью работы данного специалиста. Возможно, это также явилось причиной его поспешного увольнения.

Пример 2

Казахстанская компания «YYY» в 2011 году решила усовершенствовать действующую  СМК и заодно привести ее в полное соответствие законодательству РК. Ранее система была разработана иностранными специалистами и консультантами и не учитывала некоторые особенности местного законодательства.  На этот раз для совершенствования системы менеджмента качества были привлечены опытные казахстанские специалисты в области систем менеджмента, хорошо ориентирующиеся в местном законодательстве.

Однако некоторые нововведения сразу вызвали негативную реакцию сотрудников юридического департамента, т.к. представляли угрозу сложившемуся особому статусу департамента в организации и их личным интересам. Эти изменения в итоге должны были снизить вероятность возникновения судебных разбирательств, инцидентов, споров с заказчиками, поставщиками, партнерами, работниками и т.д., и, как следствие, привести к уменьшению денежных вознаграждений сотрудников юридического департамента за участие в разрешении таких ситуаций, снижению влияния руководителя юридического департамента на руководство и управленческие решения. При этом объем работ юридического департамента увеличивался  за счет предполагаемой более тесной и активной работы с другими департаментами. С целью недопущения таких невыгодных для них перемен сотрудники юридического департамента всячески препятствовали им - пускали в ход интриги, устраивали саботажи, настраивали негативно руководство и сотрудников организации и т.д.

Исходя из выше сказанного, сопротивление - это естественная и предсказуемая реакция людей на преобразования в организации, особенно, если предстоящие или уже сделанные изменения затрагивают их интересы. Этот столь очевидный факт почему-то часто и ошибочно не учитывается руководителями организаций при внедрении преобразований. Вне зависимости от причин, сопротивление персонала способно привести к тому, что все новшества  «умрут еще в пути» - останутся лишь разработанными на бумаге и не приведут к запланированным результатам.

Я была неоднократно свидетелем тому, как столкнувшись с негативной реакцией персонала на изменения, первые руководители организаций поспешно определяли причину проблем лишь в ответственных за внедрение, улучшение системы менеджмента качества, иногда заменяли консультантов, представителя руководства по СМК или сотрудников департамента по СМК (к большой радости протестующих). Но, как показала практика, ситуация от этого не менялась в лучшую сторону (поскольку не были устранены коренные причины проблемы). Тогда у руководителей наступало разочарование в самой системе менеджмента качества и/или  «опускались руки». Однако именно руководство может  сделать  процесс изменений более спокойным и с минимальными потерями для работников и организации.

Не существует единственного правильного решения для организаций, как превратить сопротивляющихся сотрудников в своих союзников. Каждая организация должна выработать свой подход. Однако в положениях стандартов, спецификаций по системе менеджмента качества (ISO 9000, ISO 9001, СТ РК ИСО 9001, API Q1, API Q2, ISO TC 29001, ISO IEC 17025, ISO 9004 и т.д.) руководителям организаций предлагается отличный инструмент - вовлечение работников (третий из 8 принципов менеджмента качества).

«Люди на всех уровнях – самое важное в организации и их полная вовлеченность позволяет их способностям быть примененным на благо организации». (ISO 9000)

Применение этого принципа на практике согласно рекомендациям ISO 9004 подразумевает:

• осознание работниками  важности своей роли и вклада в организации;
• определение работниками ограничений, мешающих их работе;
• осознание работниками их ответственности за проблемы и принятие соответствующих решений;
• оценку работниками результатов их деятельности в сравнении с личными задачами и целями;
• активный поиск работниками возможностей повышений их компетентности, знаний и опыта;
• свободную передачу работниками своих знаний и опыта внутри организации;
• открытому обсуждению работниками проблем и спорных вопросов.

Ключевые преимущества для организации от применения этого принципа согласно ISO 9004:

• мотивированные, верные и вовлеченные работники;
• новый и творческий подход к достижению целей организации;
• повышение ответственности работников за результаты собственной работы;
• огромный добровольный вклад персонала в постоянное улучшение.

На самом деле, для того, чтобы идеи руководства были реализованы и достигли запланированных результатов, необходимо, чтобы  работники поняли, захотели и реализовали их. Вовлечение работников в разработку и внедрение преобразований позволит им понять, принять и реализовать новые требования.

Как гласит пословица: «Скажи мне, и я забуду. Покажи мне, и я не запомню. Вовлеки меня – и я пойму». Известно также, что люди охотнее всего поддерживают и отстаивают то, что создали сами.

Существуют различные способы вовлечения персонала в процессы преобразований. Для начала необходимо сделать разъяснение и, возможно, провести обучение работников, чтобы каждый работник понимал, что от него требуется, для чего вводятся изменения и т.д.

Необходимо помнить, что любые преобразования, особенно вначале, нуждаются в поддержке руководства, чтобы интерес к новому быстро не угас. В первую очередь, необходимо поддерживать линейных руководителей, от которых напрямую зависит вовлечение персонала.

Для большей вовлеченности всего персонала, рекомендуется делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом необходимо сначала подготовить персонал к новой для них ответственности.

Если руководство организации хочет в короткие сроки добиться при помощи преобразований хороших результатов, необходимо обеспечить, чтобы цели отдельных работников были максимально приближены к целям организации. Главная роль здесь отводится материальному и моральному поощрению работников.

Наиболее эффективным способом реализации принципа "вовлечения работников" организации в процесс внедрения или улучшения СМК, проверенным на практике, является создание рабочих групп. В группы рекомендуется включать наиболее компетентных и/или авторитетных представителей от каждого подразделения. При этом нужно помнить, что дополнительный труд сотрудников рабочей группы должен быть вознагражден. Прошли времена сознательной вовлеченности персонала в процессы преобразований.

Как только у работников появится  осознанное желание изменять мир вокруг себя, это значит, что перемены прочно укрепились в организации. О том, какие преимущества от реализации данного принципа в организации получают работники, читайте в статье "Преимущества внедрения ISO 9001:2015 для сотрудников".